ゆとりですがなにか

ドラマとは関係ないです。戦/兵器/アフリカ/新興国/ITベンチャー/医療/介護/IoTとか

「事業のグランドビジョンを描く」とは

事業のグランドビジョンを明確化・言語化することの重要性を痛感している今日この頃。

「何でこの事業をやるんだっけ?」というグランドビジョンは将来の指針と判断軸になるので、なんとなく自分の頭にあるのではなく、明確化・言語化は必要だと思う。

※いつも頭においておきやすいようにショートセンテンスにしたら変な英語と日本語文になった。

  1. Why この市場?
    =市場選定の理由
  2. What is KSF(Key Success Factor)in この市場?
    =市場勝者となるためのKSF
  3. What can we get by KSFの掌握?
    =KSFの掌握によって得るもの
  4. What does it(KSFの掌握で得るもの) mean for 自社?
    =KSFの掌握で得たものの自社にとっての意義

マネジメントについて記録しておきたいことを残す

◆「マネジメントを行う」とは

  • 広報(社内外)
    自分の言葉を向けている相手が、そのPJTや事業のゴール状態を、イメージできるようにする。
    言葉での例えでは、人によってイメージするものが変わってしまうから、イメージできるようにするために、同じものを見・聞けるようにした方がいい。

  • キャスティング
    誰にどんな役割を任せるのかきめる。
    そのために、誰にどんな強みがあるのか、どのような期待をして良いのかを見極める。

  • コーチング・フィードバック
    キャスティングしたひとりひとりがモチベーションを保てるようなコーチング、フィードバックを行う。
    コーチングするときは、相手をモチベートする言葉を記録していく、相手の心に火をつける語彙を増やしていく。

    フィードバックをするときは、プラスのイメージを持つ、ポジティブイメージを持つ言葉でフィードバックする。(このままだとできないよね、ではなく、これをどう達成していこうか?と聞く。)

    このPJTはいついつまでにこうしなきゃいけないんだけど、この役割のあなたはどう進めていこうか?と聞いて、相手の言葉で決めるようにする。

組織とチーム

◆組織とチームの違い

*まだ腹落ちしきれてないので追って書く*

 

 ◆理想のチーム

自分が理想だな、と感じるチームが満たしている事項は、

  • 主語が「ユーザー」か「私たちの事業」
  • 情報の非対称性が小さい
  • 認知の歪みが少ない
  • 心理的安全性が高い
  • 課題・不安に向き合い不確実性の削減が効率的にできている
  • ゴール認識のレベルが高い
  • お互いが重なりあう

である。

全員が「コト」に向いていて、点ではなく面で仕事をしていると、上記のような状況になるのでは、と思う。

「コト」に向くというのはそのままの意味だが、点ではなく面で仕事をする、というのは結構重視している。

点は、その人個人の仕事の今しか見ていないという状態で、面とは、個人の今だけではなく先のことも考え、かつ、自分だけではなく全方向のチームメンバーのことやそのメンバーの先のことも見て仕事をする、ということだ。

ほとんどの人間として「良い」人は、基本的に自分の先もチームの全方向も考えて仕事をしたいと考えていると思う。それをちゃんとビジネスパーソンとして発揮できる環境をチームには用意したいなと思う。

 

◆理想の組織

*追って書く*

 

◆組織・チームにおける「言葉」

人間の集団である組織やチームにおいて、人と人を媒介する「言葉」について考えてることを書いてみる。

 

リーダーでなくとも、組織やチームの一員でも、誰かに伝えるために発した言葉の成功定義は、「自分の言葉で相手の行動を変えた」という状態を作ることである。

人間は、どうしてもWhat(何を言ったか)だけでなく、Who(誰が言ったか)に少なからず影響をされてしまう。そこには、感情が入る。
※WhoではなくWhatで聴いていたいと、個人的には意識しているけれど。

上記の成功状態を作るために、

  1. 聴く
  2. 腹に落ちる
  3. 行動に反映する

のステップが必要だ。

 

まず相手に聴いてもらうには、相手との関係性の中で、

  • Humility(謙虚)
  • Respect(敬意)
  • Trust(信頼)

のHRTが相互にある必要がある。

よく「信頼残高」という言葉があるが、これらのHRTは相手と関わりを持った日からの積み重ねだ。

そしてこのHRTは日常の行動・言葉の節々から、これらの存在有無が判断される。

自分では全くそんな気はなかったが「一歩先から見ていて現場は現場でよろしくと思っているのでは感じてしまう」と言われたことがあった。メンバーから見た時に、私が発する言葉から「他人事感」を感じたのだと思う。

また、実際に自分も手伝っている会社の代表の言葉を聞いていて「君の会社でしょ、他人事みたいに言っていて大丈夫かな」と思うこともある。

これらのHRTは人間の感情ど真ん中だからこそ、アプローチの型はないし、日々の自身の言動の積み重ねで構築していくものだなと思う。

ただ、HRTを構築するTipsとして、

  • 情報をオープンにして伝えること
  • 必ず意見を求めること
  • その意見を組み込む・組み込まないを判断軸を明確にしそこで伝える

はTipsとしてあると考えている。

 

次の腹落ちには、「相手が自分の言葉で決める」ことが必要だと思う。

最終意思決定はリーダーやマネージャーの仕事と責任ではあるが、メンバーが「こうします」と自身の言葉で話せるまでになる状態を作ること。

そのためのTipsとして、

  • このカテゴリをあなたに期待している、という期待の明確化

はあると考えている。

 

最後の行動への反映には、「具体的なアクション方法の提案」が必要だと思っている。
これもあくまでの、こちらからの提案を話し、「こうします」とメンバーが話す状態を作る。

このアクション方法の提案をするために、自分が一番考え抜いていないといけなかったりするし、メンバーそれぞれの能力によって必要な粒度が変わってくる。

 

HRTは日々の言葉を意識するとして、メンバーの言葉に変換してもらうこと、具体的なアクション方法の提案はまだまだ出来ていないと感じるので、1回1回丁寧に行って、成功体験を積み上げていくしかない。

 

▼参照

エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

 
 

完全に雑記

雑記です。まとまりはありません。

 

昨年の今日までのQは、見ていたサービスのオーガニックが伸びて絶好調の時代。

ただ顧客の予算上限とこれまでのQショート分の負債があって、予算は厳しいのは変わりなく。

そして、絶好調の次の週くらいにアップデートでセッションがガタ落ちする。そこから方針を変えて…と大変だったな…。

上手くいっている時のチームはまとまりがあり、皆がこの伸びは自分のおかげだと自負してサービスを自分事化できる。

でも上手くいっていない時は、どうするんだ、どうするつもりなんだと解決策を外(マネジメント層)に求める、そして組織が云々と組織課題にもっていきがちになる。

※こういうチームはそもそも良くなくて、調子いい時は事業の伸びに問題が隠れていただけなんだが。

※こういう人たちばかりではない。いつ何時も事業を自分事化している人ももちろんいる。

そのとき、PLみて、事業の係数分解して、解像度上げて、係数見つけて、施策打って、チームを引っ張って判断して、は、できていたし、正解かわからないけど決断をして発信をして推進していたから、このような意思決定+推進は他の事業でもできるだろうと思っているが、それでもまだ正解がない中、意思決定をすることに身構えてしまう。

ある種、既に数値が出だしているサービスは、目指すべきものとしての数値という明確な指標がある。

その指標があったからできたのかいうと、別にそういうわけではないはずだ。

身構えてしまうのは、1発で、正解を、完璧を出そうとしすぎているからなのかもしれない。意思決定しきれていないのかもしれない。無論、考えぬいた現時点の完璧ではあるべきなのは変わりないが。

 

今は何ができていない、と感じるのか?もしくは何ができていると感じるのか?

意思決定はできている、ただそれのレイヤーが施策レベルなのだ。事業の方向性レベルで意思決定するべきフェーズなのに。

 

やっぱり、当たり前だけど、サービスが既にあるとないは全く違う。

サービスがない時点では、

『なにを為したいのか』

この1言に尽きる。

でも、この答えが、「こういう世界にしたい」とかいう世界観でも、「面白い」とかいう主観でも、「ここが伸びるから」とかいう事業としての目の付け所でもいいと思う。

それでいうと。今自分に『なにを為したいのか』と問うとどういう回答になるのか。

つくろうとしているものについては、今覇者がいないマーケットにおいて、目の付け所はいい。

かつ、既存のアセットの活用が可能。

焦点をあてる課題は、顧客にとって無くならない課題。

良いものが生き残るエコシステムをつくれるとしたら。

成長ストーリーはなんなのか。 

 

個人として、まっさらな個人としてはどうなのだろうか。

今、目標の上にきちんといるのだろうか。

2017年の新天地でのお話

9月~11月

新天地での事業活動を開始。

「早く結果を出したい」と追い込んで働いた。任されるものなら全て、任されなくても仕事を生み出していって、働いた。

新しい機会、新しい事業に入ったら、まずは「量質転換」を起こすこと、焦らず近視眼的にならずに、ある種淡々と吸収し積み上げていくことを意識して動いた。

  • やったこと
    - トップ営業
     - 営業の基本は一緒で変わらない
    - 提携
     - 特徴のある/目立つ事業を1つ持っていると強い
     - スタートアップは時流に乗った事業を1つ持っていると注目度が高くなり、他社との事業機会を増やすことができる
    - 0もなにもないところからの事業・提携案企画、提案
     - 市場/ステイクホルダーの認識合わせ→全体像/結論→各論へ
     - 現状のFactとそのFactへの着眼点(切り口)、その着眼点が切れ味がある(良い)理由を明示(持つ
     - グランドビジョンを持つ(事業が目指す先)
    - 事業化前ヒアリング

事業企画において、「バイアスを壊す」実感値(経験)を得たことが大きな収穫だった。

あるものに対するバイアスを見つけて壊すためには、まず「視覚化」、「構造化」しなければならないというのが濱口氏の主張だ。

4つのアイデアを、A、Bという特性に分けて並べ替えて見せる。そうすると、それぞれのアイデアの特徴が明らかになり、AとBは二律背反か、つながっているか、Aを取るとBが取れなくて、Bを取るとAは取れないといった関係性が見えてくる。

四象限マトリクス、相関グラフetcの「切り口」をまず描いてみる癖を付ける事ができた。

「モデルを組んで壊す」→「アイデアを作る」→「また壊す」という僕のアイデア創出プロセスでは、論理的な切り口をふんだんに作ってゆくので、「ふつうはこう考えるけれども、これはここが違うからおもしろい」、「業界はこちらを向いているが、ユーザーは逆にこちらの方向をベネフィットと感じるはずだ」など、アイデアの強さを証明するためのいわば論理の残骸がたくさん残ります。だからアイデアに必ず理由がつけられる。数字はなくても、アイデアを論理的な構造の中に入れて示すことができます

コンセプトとは、「アイデア」と「切り口」を合わせたものです。すなわち具体と抽象のセットで、ダイアグラムなどの構造化された切り口(モデル)の上にアイデアを位置付けたものをコンセプトとして取り扱います。

1つ目が「ファンクショナルプロトタイプ」。実現可能かどうか、機能を実証するものです。見た目はどうでもよいので動けばいいので、フランケンシュタインプロトとも呼んでいます。

2つ目は「デザインプロトタイプ」。これは動かなくてよいのですが、ユーザーが製品の重さや形、UI画像などのイメージをリアルに感じられるものです。

3つ目が「コンテクスチュアルプロトタイプ」。これは「こんな体験ができる」といった文脈的なもので、前回の記事で説明したように、製品やサービスを使う状況設定ができ、製品やサービスの中核にある「ストーリー、意味性」を感じさせるものがより望ましいといえます。例としてはフェイクのカタログやプロモーションビデオなどがあります。

濱口秀司氏が語る「社内説得」のジレンマと解 | Biz/Zine(ビズジン)

英国発の技術系ベンチャーHealxの事業が意義深い。

最近知った、Healxという英国ケンブリッジ発の技術系ベンチャーが行っているヘルスケア領域の事業に感銘を受けたので、調べてみました。

1. Healxとは

Healxは、薬のリパーパシング(既に臨床で使われている薬から別の疾患に有効な薬効を見つけ出し再開発すること/ドラッグ・リポジショニング)によって難病患者の治療が可能になることから、治療薬・治験データと個人のゲノムデータを結びつけ、治療薬と患者のマッチングをしている英国の企業です。

Our mission is to transform the lives of rare disease patients by intelligently matching drug treatments.
※Healx websiteより

2014年に設立され、英国のケンブリッジをベースに事業を行っているようです。

2015年に、Life Science Business of the Yearを受賞、
2016年に、Cambridge Graduate Startup of the Yearを受賞、
2017年には、英国Tällt Ventures主催の世界に大きな影響を与える可能性のある企業DISRUPT100に選出されていました。

disrupt100.com

※ちなみに日本からはfreeeが、ケニアからはSANIVATION(簡易設置型のトイレを提供)、FUZU(人材サービス)が、タンザニアからはJamii(低所得者向けの健康保険)、ウガンダからはMATIBABU(血液採取なくマラリア検査ができるキット開発)、ナイジェリアからはMpedigree(偽薬検査)が選出されていました。100社中17社がヘルスケア領域だそうですが、17社中4社はアフリカの企業です。

資金調達は過去3回行っているようでした。

2015年 4月 £300k($360,000/3900万円程) シード
2016年 3月 調達額不明 
2016年10月 $1.5million(1億5300万円程) シリーズA
※crunchbaseより

直近の調達でのリードインベスターAmadeus Capital Partnersのパートナー兼CFO、Hermann Hauser氏は、"With huge pressure on R&D budgets, drug repositioning will be essential in the fight against rare diseases. With this investment, Healx will take up a leadership position in the drug repurposing sector, expected to be worth over $31 billion by 2020.”と期待を寄せています。

事実、Healxのプロダクトによって薬のリパーパシングの研究は6ヶ月以内に収まり、これは従来の文献ベースで行う研究と比べものにならない早さのようです。

また、治療薬の開発成功率も20%まで上がり、これは通常の新薬開発における成功率0.00003%(3万分の1)とも比にならない高さのようです。
※どの治療薬を開発するかによって成功率は異なるので一概には比較できませんが、既に使用されている薬から開発するので成功確度はゼロベースより高いことは確実かと思われます。

一方、そもそもの疾患対象者が少ないため、再開発された治療薬の治験実施へのハードルの高さは懸念されているようです。

Healxのプロダクトでキーになるのは、難病の疾病情報や治療法、医薬品の有効性を記録した治験DB、薬の有効性や不適合反応に関するデータです。

特に製薬会社から治験データを提供してもらうのには苦労をしたらしいですが(製薬会社は競合他社に治験データが漏れるのではと懸念した)、2014年に英国の国民保険サービス(NHS)が製薬会社に対して、患者に高額治療の効果が認められなかった場合、その費用をNHSに払い戻すよう製薬企業に請求できるようになったことが追い風になったようです。Healxを使えば、製薬会社が治療の失敗(治療薬の無効果)を高い確率で予測でき、年間数百万ポンドの払い戻しによる損失額を減らすことができると認識されました。

2. Healxが提供している価値

世界には正式な患者団体が存在する難病が7000種類(対象患者数3億5000万人)あり、そのうち95%は効果が期待できる治療法がないそうです。
Healxはそのうち1000種類の難病を対象にしています。

ですが、難病は疾患対象者が少ない(=処方数も少ない)ため1治療薬あたりの市場規模も小さく、その価格も研究開発費も膨大になってしまっています。

例:
希少難病CAPS(国内患者数が約50人の難病)の注射薬の価格 130万円/本
http://www.vho-net.org/-CAPS%E6%82%A3%E8%80%85%E3%83%BB%E5%AE%B6%E6%97%8F%E3%81%AE%E4%BC%9A.html
シスプラチン(抗がん剤)の価格 10万円強(ガン治療薬も十分金額が大きく投薬を諦める方もいるそうです。) http://www.ganchiryohi.com/kouganzai/womb.html

そのような難病の治療薬を開発する際に、既に患者数のある疾病で使用されている薬をリパーパシングすることで大幅に研究開発費・期間をショートカットし、今まで投薬できなかった難病に対して治療薬を提供できるようにすることは、大変大きな社会的意義を持つと思います。

また、Healxは、単に臨床で使用されている薬の薬効と難病の疾患データ、治験データを使ってマッチングしているだけではなく、ゲノムデータと合わせることで個別化医療(個人の生命情報とその症状に合った治療薬とマッチングする)をも実現しようとしています。

難病だけでなく、他の疾病でも個々人の遺伝子特性によって有効性が変わるそうです。個々人に対して、その特性から治療薬を選定していくことができるようになれば、1治療薬あたりの有効度合いを最大化できる=治療の効率化ができるようになります。

事実、治療薬が特定の患者にどのくらいの有効性を示すかをも予測できるようになったそうです。有効性が予測できるようになることで、臨床医はどの治療薬を使うべきかについて、経験則だけでなく個々人のデータに基づいて判断することができるようになります。

3. 実際のケーススタディ

CDKL5 syndrome
https://healx.io/case-studies/

Fragile-X
https://www.fraxa.org/university-cambridge-startup-healx-rapidly-identifying-existing-drugs-help-fragile-x-patients/

4. まとめ

■治療薬を得られるか否かで人の命に大きなインパクトをうむ難病というカテゴリに対して価値を提供していること

■今まで偶発的な発見や文献による研究によって活用されてきた薬のリパーパシングをデータによってコスト・期間ともにショートカットできるようにしたこと

■薬効・有効性データ・治験データと個々人のゲノムデータから、その個人に最適な治療薬を提供することで1治療あたりの効果最大化が実現する可能性があること

個人的には上記3点に大変感動して、これは大変意義深い素敵な企業だと沸きました。

難病ってニッチのニッチだよね、ではなく、特に最後の点に関して可能性を感じました。1治療あたりの効果最大化、が医療費削減等言われている日本でも本質的なポイントなのではと思います。

2017年のお話と会社を辞めたお話

経過した日々は成仏させていきましょう。

 

1月~3月

3つのメディア(稼ぎ頭のメディア1つと、投資フェーズのメディア2つ)の事業管理(PL管理)と、アライアンスPJTをやることになった。

マネジメントの仕事とは、①今どこにいてどうなりたいのか(理念・目標)を描き、 ②そのために何を(戦略)やるのかを意思決定し、③どうやるか(戦術)をメンバーに適切に問うこと、だと現段階では認識している。

マネジメントの仕事の中で一番難しいと感じたのは、③どうやるかの戦術をメンバーに適切に問い、道に沿っているか小さな意思決定を繰り返しながら一緒に走ることだった。

この3ヶ月は事業数値達成でき、評価を得ることができた期間だった。

  • できたこと
    - 事業計画の立案(どの係数をどのようにし、どのような事業状態にするか)
    - 戦略決め(係数の選択と集中
    - 売上/利益を作る
  • できなかったこと
    - 想定外が発生した時のリスクヘッジプラン(守りが弱い)
    - 組織のメンバー全員への動機・意義付け
  • Keepすること
    - 売上/利益創造
    - 事業計画達成のために、発生しうる事象から打ち手の想定パターンを複数持つこと
  • 改善すること
    - リスク検知の体制
    - 組織のメンバー全員への、チーム広報(発信)の仕方を「心に」訴求する

4月~7月

 事業を伸ばすことにおいて、4回転ほど経験することができた。

一定、次やるべきことが見えるようになったため、自分として次の可動域(=できること)を取りにいくタイミングなのだと認識した。

 

私は、自分のキャリアでやっていたいこと(=社会に提供していたいこと)があり、

そのために必要な可動域(=できること)を広げるために経験を取りにいっていた。

今までは、職種垣根なく0か0.5でも土台がある事業をグロースさせる経験を得たため、

次は、何もないところから0や1を構築することか、

5-10年スパンで事業を継続成長させることだと認識している。

その上で、自分のやっていたいこと、

新興国市場でヘルスケア×ITで人の命を救うような事業を行うこと、

との重なりが大きい経験をとっていく。

 

次の世界に行くにしろ、

今ここで何を得ているか、何を得て次に行くのか自覚した上で、次に行け。

という過去の自分に回答し得るよう選択した。

m-a1m.hatenablog.com

 

過去の意思決定の時に鑑みた観点も。 

m-a1m.hatenablog.com

 

 次のステップへ。

 

※読むもの!自分への課題図書※ 

2025年の医療サプライチェーンの将来像とあるべき姿

2025年の医療サプライチェーンの将来像とあるべき姿

 

 ▲医薬品メーカー・卸・小売等医薬品に係るステイクホルダーの現状と今後の仮説を定性・定量両面から記述されており、全体の理解に大変役立った。 

AI創薬・ビッグデータ創薬

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なぜ、あなたの薬は効かないのか? 薬剤師しか知らない薬の真実 (光文社新書)

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次代を担う医療者のための 地域医療実践読本

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日本の医療―統制とバランス感覚 (中公新書)

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医療戦略の本質 価値を向上させる競争

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がん‐4000年の歴史‐ 上 (ハヤカワ文庫NF)

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がん‐4000年の歴史‐ 下 (ハヤカワ文庫NF)

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最新業界の常識よくわかる医療業界 (最新 業界の常識)

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